S&OP (Sales & Operational Planning，產銷規劃)近幾年成為一個常被講到的供應鏈計畫方面的議題。
或許是一般operational planning (作業規劃)，如能夠考慮複雜替代料關係、產能限制的先進MRP(物料需求計畫)，這幾年已經沒有太多人在談；抑或是當歐美的品牌廠把工廠分工出去，讓這些專業電子代工廠處理這些問題， 讓歐美專注於S&OP。
個人認為，S&OP與其他層次規劃的主要差別在於加入”錢”這個因素，在物料供給限制、產能限制下，如何最大化營收、最大化利潤，或成本最小化，而不再只是看數量 (最大化成套數、最大產出量、最多訂單準時達交率)。對於品牌商，它還要考慮產品生命週期、產品組合等市場策略，因此S&OP對它們自然有其重要性。
然而，對台灣ODM/OEM呢？作為代工廠，重點是賣「產能」，投資了機台、設備，就是要能夠充分利用；況且接了單，就是一個單位賺多少錢，並沒有太多思考營收最大、利潤最大等空間；有單就要接，接了就要能夠deliver，因此要處理的還是在於operational planning層次的問題。
因此我覺得S&OP在代工，看來是個假議題...
或許是一般operational planning (作業規劃)，如能夠考慮複雜替代料關係、產能限制的先進MRP(物料需求計畫)，這幾年已經沒有太多人在談；抑或是當歐美的品牌廠把工廠分工出去，讓這些專業電子代工廠處理這些問題， 讓歐美專注於S&OP。
個人認為，S&OP與其他層次規劃的主要差別在於加入”錢”這個因素，在物料供給限制、產能限制下，如何最大化營收、最大化利潤，或成本最小化，而不再只是看數量 (最大化成套數、最大產出量、最多訂單準時達交率)。對於品牌商，它還要考慮產品生命週期、產品組合等市場策略，因此S&OP對它們自然有其重要性。
然而，對台灣ODM/OEM呢？作為代工廠，重點是賣「產能」，投資了機台、設備，就是要能夠充分利用；況且接了單，就是一個單位賺多少錢，並沒有太多思考營收最大、利潤最大等空間；有單就要接，接了就要能夠deliver，因此要處理的還是在於operational planning層次的問題。
因此我覺得S&OP在代工，看來是個假議題...
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